ENTRE A SOBRECARGA E A AUTOPRESERVAÇÃO: O FISCAL DE CAIXA DIANTE DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA, DA AUSÊNCIA DA EQUIPE E DA SOBRECARGA ORGANIZACIONAL

 Introdução

O trabalho de fiscalização de caixas em um supermercado envolve uma posição intermediária e particularmente complexa: o fiscal precisa acompanhar os operadores de caixa, responder às demandas dos clientes, solucionar problemas operacionais, comunicar ocorrências à liderança e, simultaneamente, trabalhar em cooperação com os demais fiscais. Quando essa estrutura funciona adequadamente, existe distribuição de responsabilidades, comunicação e cooperação. Entretanto, quando parte da equipe apresenta resistência às mudanças, rejeita orientações e sugestões, desaparece do setor ou transfere sistematicamente suas demandas para outro trabalhador, pode surgir uma dinâmica de sobrecarga individual.

A situação torna-se ainda mais complexa quando o trabalhador que permanece no setor começa a perceber que sua disponibilidade está sendo utilizada para compensar a ausência dos demais. Forma-se, então, um fenômeno organizacional caracterizado por uma distribuição assimétrica das tarefas: alguns trabalhadores preservam sua própria carga enquanto outro absorve demandas adicionais.

Essa situação não deve ser compreendida exclusivamente como um problema de personalidade entre colegas. A Psicologia Organizacional e do Trabalho permite analisá-la a partir da relação entre indivíduo, grupo, liderança, organização do trabalho, cultura organizacional e condições concretas de execução das atividades.

Essa perspectiva tornou-se particularmente relevante no contexto brasileiro porque a atual NR-1 passou a explicitar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. O Ministério do Trabalho e Emprego menciona expressamente fatores como sobrecarga de trabalho e outros aspectos relacionados à organização do trabalho.

Assim, o problema apresentado pelo fiscal não deve ser reduzido à pergunta “por que ele não suporta os colegas?”. A questão organizacional mais ampla é: que condições de trabalho estão produzindo a necessidade de um trabalhador compensar repetidamente as ausências e limitações dos demais?

1. A equipe resistente à mudança

Em uma equipe na qual os trabalhadores não aceitam orientações, sugestões ou mudanças comportamentais, pode estabelecer-se uma norma informal segundo a qual “sempre foi assim” passa a funcionar como justificativa para a manutenção das práticas existentes.

A cultura organizacional não se limita às regras escritas. Ela também envolve valores, comportamentos e pressupostos compartilhados que orientam a maneira como as pessoas trabalham. Schein destaca justamente a importância da cultura, da liderança e dos pressupostos compartilhados para compreender a dinâmica organizacional e os processos de mudança.

Nesse contexto, uma proposta de mudança feita por um único trabalhador pode encontrar resistência porque modifica hábitos, redistribui responsabilidades ou ameaça privilégios informais.

Por isso, o fiscal não deve assumir como responsabilidade pessoal a transformação de toda a equipe.

Ele pode:

• apresentar sugestões;
• orientar quando sua função permitir;
• comunicar problemas;
• propor alternativas;
• registrar ocorrências;
• solicitar definição de prioridades;
• cumprir suas próprias responsabilidades.

Entretanto, não pode controlar a decisão dos colegas de mudar ou não mudar.

A distinção é fundamental: responsabilidade profissional não significa responsabilidade pelo comportamento de toda a equipe.

2. O oportunismo e a transferência da carga de trabalho

Quando alguns fiscais desaparecem do setor e outro permanece atendendo os operadores de caixa, instala-se uma dinâmica potencialmente problemática.

O funcionamento pode adquirir a seguinte sequência:

ausência de um fiscal → aumento da demanda sobre outro → trabalhador disponível resolve o problema → organização continua funcionando → ausência passa a ser tolerada.

O trabalhador que resolve os problemas torna-se, paradoxalmente, vítima de sua própria competência e disponibilidade.

Aquilo que inicialmente era colaboração pode transformar-se em uma norma informal:

“Quando houver problema, ele resolve.”

Essa dinâmica é perigosa porque naturaliza a sobrecarga.

A colaboração saudável ocorre quando existe reciprocidade e quando a ajuda é pontual ou compartilhada. A exploração ocorre quando a mesma pessoa é repetidamente utilizada para absorver as consequências da ausência ou da baixa participação dos demais.

Por isso, o fiscal precisa distinguir:

colaboração: “posso ajudar porque existe uma necessidade excepcional”;

de

sobrecarga sistemática: “as responsabilidades dos outros estão sendo transferidas repetidamente para mim”.

3. O erro de tentar salvar a equipe inteira

Uma reação possível do trabalhador é tentar compensar tudo.

Ele observa que os colegas não atendem determinado operador, então atende. Observa que determinada demanda ficou sem resposta, então resolve. Percebe que outro fiscal desapareceu, então cobre seu setor.

A curto prazo, essa estratégia mantém o serviço funcionando. A longo prazo, porém, pode produzir uma consequência organizacional paradoxal: quanto mais ele compensa a falha do sistema, menos pressão existe para que o sistema corrija a falha.

O trabalhador passa a funcionar como um amortecedor da organização.

A posição profissional mais adequada não é abandonar a equipe, mas também não é assumir silenciosamente todas as suas deficiências.

O princípio pode ser formulado assim:

O fiscal deve cumprir sua responsabilidade sem transformar a responsabilidade dos outros em sua obrigação permanente.

4. Limites profissionais

O estabelecimento de limites não significa insubordinação.

Quando existem várias demandas simultâneas, o fiscal pode solicitar à liderança a definição da prioridade:

“Estou atendendo os operadores e existem outras demandas simultâneas. Qual atividade deve ser priorizada?”

Essa formulação desloca a questão da esfera pessoal para a esfera organizacional.

Em vez de:

“Estão jogando tudo para mim.”

o trabalhador comunica:

“Existem demandas simultâneas superiores à capacidade de atendimento individual. Preciso de definição de prioridade.”

A segunda formulação é mais objetiva e mais defensável profissionalmente.

5. A questão dos últimos vinte minutos da jornada

Considere-se uma situação concreta: o fiscal inicia sua jornada às 9h e possui horário previsto de saída às 17h20.

Diante do desgaste provocado pela equipe, ele passa a registrar a entrada normalmente às 9h, permanece trabalhando durante o dia, mas às 17h deixa o balcão e permanece no vestiário até registrar a saída às 17h20.

Psicologicamente, essa conduta pode representar uma tentativa de autopreservação:

“Se eu continuar no balcão, novamente ficarei sozinho atendendo todos os operadores.”

Nesse sentido, a saída antecipada do balcão pode ser compreendida como uma tentativa de interromper o ciclo de sobrecarga.

Entretanto, compreensão psicológica não significa aprovação administrativa ou jurídica da conduta.

Se o horário de trabalho termina às 17h20, deixar o posto às 17h sem autorização pode ser interpretado pela empresa como ausência durante parte da jornada. O Tribunal Superior do Trabalho possui precedentes mostrando que a saída do local de trabalho durante o expediente pode ter consequências disciplinares, dependendo das circunstâncias concretas.

Isso não significa que qualquer saída de alguns minutos automaticamente constitua abandono de emprego. O próprio TST diferencia abandono de emprego — que exige elementos específicos, inclusive ausência injustificada prolongada e intenção de não retornar — de outras possíveis infrações disciplinares.

Portanto, é importante não confundir:

abandono de emprego,
abandono do posto,
ausência durante a jornada
e saída antecipada autorizada.

São situações juridicamente distintas.

6. O problema da “saída saudável”

O fiscal pode experimentar uma conclusão subjetiva:

“Sair às 17h é o único caminho saudável para mim.”

Essa percepção merece ser levada a sério, porque revela que a permanência no posto está sendo associada a uma experiência de sobrecarga e desproteção.

Entretanto, existe uma diferença entre necessidade psicológica de retirada e forma adequada de realizar essa retirada.

Se o trabalhador simplesmente desaparece do balcão, ele corre o risco de transformar um problema coletivo em uma ocorrência individual:

problema coletivo:
“os fiscais desaparecem e ele permanece sozinho atendendo os operadores.”

pode tornar-se:

problema individual:
“o fiscal abandonou o posto antes do horário.”

Essa inversão é particularmente desfavorável ao trabalhador.

Por isso, a autopreservação mais segura não é necessariamente “sair escondido”, mas deixar de assumir a carga que não lhe pertence enquanto permanece dentro das regras do trabalho.

7. Autopreservação não é abandono

Existe uma diferença essencial entre:

“Não vou mais sustentar sozinho a ausência dos outros.”

e

“Não vou mais cumprir minha jornada.”

A primeira pode representar estabelecimento de limites.

A segunda pode gerar consequências disciplinares.

Assim, o fiscal pode permanecer disponível até 17h20, mas não precisa interpretar sua disponibilidade como obrigação de compensar tudo o que os outros deixaram de fazer.

Se os demais fiscais desaparecerem, ele pode comunicar:

“Estou sozinho na cobertura dos operadores neste momento. Os demais fiscais não estão no setor. Como devo proceder?”

Essa comunicação é importante porque registra que a sobrecarga não surgiu exclusivamente de uma decisão individual.

8. A responsabilidade da liderança

Quando a ausência dos fiscais se repete e a liderança conhece a situação sem reorganizar o trabalho, o problema deixa de ser exclusivamente interpessoal.

Passa a ser uma questão de gestão.

A organização precisa avaliar:

• quantidade de fiscais disponíveis;
• distribuição das tarefas;
• cobertura dos caixas;
• horários e escalas;
• responsabilidades individuais;
• supervisão;
• comunicação;
• normas informais;
• mecanismos de responsabilização;
• sobrecarga de determinados trabalhadores.

A NR-1 atualmente integra os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho ao Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, reforçando a necessidade de que as organizações identifiquem e controlem fatores associados à organização do trabalho.

Portanto, uma situação recorrente de sobrecarga não deveria ser tratada apenas como “problema do funcionário que não aguenta”.

É necessário perguntar:

Como o trabalho está organizado para que a ausência de alguns fiscais seja absorvida repetidamente por outro?

9. Comunicação e registro

Uma estratégia profissional importante é substituir acusações pessoais por registros objetivos.

Em vez de escrever:

“Fulano é oportunista e nunca trabalha.”

seria mais adequado registrar:

“Durante determinado período, havia apenas um fiscal disponível para atender determinada demanda, enquanto os demais não estavam presentes no setor.”

O registro deve privilegiar:

• horário;
• atividade;
• quantidade de trabalhadores;
• demanda;
• orientação recebida;
• decisão da liderança;
• consequência operacional.

Isso reduz a possibilidade de transformar o conflito em uma disputa pessoal.

10. A equipe não precisa mudar para que o trabalhador mude sua posição

Um dos principais aprendizados da Psicologia Organizacional nesse caso é que o trabalhador pode não possuir poder suficiente para transformar a cultura da equipe.

Ele pode, entretanto, transformar sua própria posição diante dela.

Antes:

“Preciso fazer os outros entenderem e mudarem.”

Depois:

“Vou apresentar tecnicamente minhas sugestões, cumprir minhas atribuições, estabelecer limites, comunicar a sobrecarga e não compensar silenciosamente as ausências dos demais.”

Essa mudança é significativa.

O trabalhador deixa de ocupar a posição de “salvador da equipe” e passa a ocupar a posição de profissional responsável por seu próprio trabalho dentro de uma estrutura organizacional que também possui responsabilidades.

11. O princípio da não retaliação

Mesmo diante de uma equipe percebida como oportunista, o trabalhador não deve responder reproduzindo o mesmo comportamento.

Não é recomendável:

• abandonar deliberadamente o setor;
• esconder informações;
• provocar colegas;
• sabotar atividades;
• fazer fofocas;
• criar situações para prejudicar outros trabalhadores;
• deixar deliberadamente problemas para os colegas.

Isso apenas reproduziria a mesma lógica de funcionamento que está sendo criticada.

A posição profissional é outra:

“Não vou explorar os outros, mas também não permitirei que minha disponibilidade seja transformada em exploração.”

12. O conflito entre saúde e cumprimento da jornada

O caso demonstra um conflito organizacional particularmente importante.

De um lado, o trabalhador experimenta:

sobrecarga → frustração → resistência dos colegas → sensação de injustiça → necessidade de afastamento.

De outro, existem:

jornada → responsabilidades → regras → supervisão → possibilidade de consequências disciplinares.

O trabalhador precisa encontrar uma estratégia que não o obrigue a escolher entre duas alternativas extremas:

ou carregar a equipe inteira, ou abandonar o posto.

Existe uma terceira possibilidade:

cumprir a própria jornada sem assumir a responsabilidade pela jornada dos outros.

Essa terceira posição é mais consistente com a Psicologia Organizacional.

Conclusão

A situação do fiscal diante de uma equipe resistente, pouco cooperativa e marcada pela ausência de determinados membros não deve ser analisada exclusivamente como uma dificuldade individual de adaptação.

Quando um trabalhador permanece repetidamente sozinho para atender operadores de caixa porque outros fiscais desaparecem do setor, existe uma questão relacionada à organização e à distribuição do trabalho.

A tentativa do fiscal de sair do balcão às 17h, apesar de sua jornada terminar às 17h20, pode ser compreendida psicologicamente como uma tentativa de autopreservação diante de uma experiência repetida de sobrecarga. Contudo, essa estratégia pode gerar um risco disciplinar porque a empresa pode interpretar a retirada antecipada como ausência durante a jornada.

Consequentemente, a saída mais consistente não é recomendar que o trabalhador simplesmente continue suportando tudo, tampouco recomendar que abandone silenciosamente o posto.

O caminho mais sólido é manter o cumprimento da jornada, comunicar objetivamente a falta de cobertura, solicitar prioridades à liderança, registrar as ocorrências e interromper o padrão de compensação automática das ausências dos demais fiscais.

A questão central deixa de ser:

“Como faço para suportar essa equipe?”

e passa a ser:

“Como cumpro minha responsabilidade profissional sem assumir responsabilidades que pertencem à equipe e à gestão?”

Essa mudança de posição é fundamental.

A autopreservação profissional não precisa significar abandonar o trabalho. Pode significar estabelecer limites dentro do trabalho.

Nesse sentido, o fiscal não precisa salvar uma equipe que não deseja mudar. Ele precisa preservar sua responsabilidade profissional, sua capacidade de decisão e seus limites, deixando para a liderança aquilo que pertence à liderança: organizar pessoas, distribuir tarefas, supervisionar comportamentos e corrigir desequilíbrios na organização do trabalho.

A prevenção dos riscos psicossociais atualmente reconhece que questões relacionadas à organização do trabalho, incluindo sobrecarga, fazem parte da gestão dos riscos ocupacionais.

Portanto, o problema não deve ser reduzido à pergunta sobre “por que o fiscal não aguenta mais?”.

A pergunta organizacional mais adequada é:

“Por que a organização precisa que um trabalhador aguente sozinho aquilo que deveria ser sustentado coletivamente?”

É nessa pergunta que a experiência individual do fiscal deixa de ser apenas uma queixa pessoal e passa a revelar um fenômeno da própria organização do trabalho.

Referências bibliográficas

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora nº 1 — Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (NR-1). Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2026.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Guia de informações sobre os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2025/2026.

BRASIL. Tribunal Superior do Trabalho. Empregado que deixou o trabalho para prestar serviço em outra empresa durante o expediente não consegue reverter justa causa. Brasília: TST, 2015.

BRASIL. Tribunal Superior do Trabalho. Processo nº TST-RR-10995-60.2019.5.03.0111. Brasília: TST, 2024.

SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 4. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2010.

SCHEIN, Edgar H.; SCHEIN, Peter A. The Corporate Culture Survival Guide. 3. ed. Hoboken: Wiley, 2019.