Seu Gestor Está Te Forçando A Se Demitir

 Ano 2023. Escrito por Ayrton Junior Psicólogo CRP 06/147208

O presente artigo instiga a atenção do leitor a observar o comportamento da liderança na organização a qual exerce alguma função. Muito temos ouvido falar sobre a quiet quitting, ou demissão silenciosa, uma iniciativa praticada pelo colaborador. Mas você já ouviu falar da quiet firing, caracterizada pela atitude do gestor de desistir do funcionário, isolando a pessoa pouco a pouco, gradativamente?

Há quem esteja avaliando a quiet firing como uma resposta à quiet quitting. Mas o que tenho visto é que nem sempre essa correlação existe. Até mesmo porque as duas posturas sempre existiram. O que acontece é que, hoje, elas estão identificadas de maneira formal e bastante propagadas.

Na prática, a quiet firing consiste na iniciativa do líder de, aos poucos, retirar o colaborador de projetos importantes, da lista de escala, das atribuições que motivam o funcionário e reduzir a comunicação com ele no dia a dia, agrado ou, até mesmo, diminuir a carga horária do profissional com redução de salário. O objetivo dessa postura é fazer com que a pessoa se sinta mal e acabe pedindo demissão.

Um dia desses, na conversa com um profissional, ele relatou estar passando por essa situação. Ele comentou que, inclusive, chegou a procurar um advogado trabalhista para verificar se era possível fazer algo contra a empresa com relação a essa postura do gestor. Pelo que eu obtive de informação, esse tipo de postura do empregador nem sempre se enquadra no tradicional dano moral, principalmente quando não há uma humilhação pública do colaborador. Mas, é preciso considerar que o dano psicológico costuma ser bastante forte. [...] Em sua obra “Além do Princípio do Prazer” (1920, p.34), Freud afirma: a compulsão a repetição também rememora do passado experiências que não incluem possibilidade alguma de prazer e que nunca, mesmo há longo tempo, trouxeram satisfação, mesmo para impulsos instintuais que foram reprimidos.

Esse profissional que veio conversar comigo estava, de fato, decidido a processar a empresa por danos psicológicos. É fato, porém, que ainda não temos uma jurisprudência muito ampla nesse sentido. Quero dizer com isso que, quando o tema é o gestor tratar a pessoa com indiferença, fica difícil conseguir comprovar algo judicialmente. Mas não é por isso que as organizações devem negligenciar o assunto, pois o risco de ganho de causa para o colaborador sempre existe.

Eu, trabalhando no campo em trabalhos inferiores noto o comportamento das pessoas diariamente e com frequência ouço colaboradores mencionando mal a respeito da atitude da liderança. Em casos como esses, os colaboradores costumam relatar que, com relação aos membros do time, se sentem menos prestigiados, com menos oportunidades e maltratados. No fim, o objetivo de estimular o profissional a pedir demissão é alcançado, mas essa estratégia, no meu entender, não é a melhor solução.

Vale destacar, porém, que nem sempre o gestor pratica a quiet firing de maneira consciente. É comum que o líder, após uma análise que pode ser fácil ou difícil, decida que precisa demitir um profissional para substituí-lo ou descontinuar a existência de uma posição. Então, por não saber lidar bem com o desafio de ter uma conversa sincera com o colaborador, simplesmente passa a evitar esse profissional, a assumir internamente que não pode ou não precisa mais contar com ele.

Exemplo, verídico de um profissional que trabalhou em certa multinacional, onde havia conflitos com os supervisores, por falta de habilidades que chamamos de competências socioemocionais que este profissional não tinha na época. Era um excelente técnico, pois conhecia a fábrica inteira no trato a equipamentos e a liderança o requisitava sempre, chegando até orientar funcionários na resolução de problemas mecânicos através do telefone de sua residência. Este profissional tinha uma reputação na organização.

Porém, suas habilidades socioemocionais não eram aprimoradas, muito menos da liderança e com isto gerava-se sérios conflitos internos no ambiente organizacional. Até que foi transferido para um setor, onde permaneceu ali até que restabelecesse o setor no quesito manutenção das maquinas. A partir do momento que levantou o setor, a liderança o colocou de lado, passando a não requisitar mais seus serviços.

Então surgiu o boato que estaria voltando para o setor antigo, onde tinha conflitos com a liderança que o deixou de canto até que houve desmotivação extrínseca e intrínseca no profissional, e depois de um tempo foi demitido.

Outro exemplo, acontece na rede de supermercados, onde o colaborador não consta na lista de operadores de caixa, sinaliza que o encarregado ou líder inconsciente não deseja ter esse profissional no quadro da sua equipe e por meio do ato falho se esquece de colocar o nome do colaborador na lista.

O mesmo se dá diante de fiscais de caixa que orientam os colaboradores a cobrirem outros caixas. Este ato reproduzido de assumir a responsabilidade por outro colaborador induz o colaborador a cometer falhas na operação do outro causando prejuízos para o outro e o ônus da responsabilidade lhe é retirada e é jogada nas costas do operador responsável, gerando desmotivação.

Ou a ficar parado esquecido na frente de algum caixa até ser liberado para assumir o posto. Onde a fiscal passa olha para o colaborador, evita falar com o colaborador, mas o deixa ali plantado como se fosse um vaso e não lhe orienta para outro caixa vazio. Também é capaz de posicionar o colaborar em atribuições que não lhe pertence a fim de causar desconforto.

Neste exemplo, em se tratando do setor de telecomunicação a gestão força o funcionário a demissão ao praticar atos de cobranças em relação a metas, são gestores que praticam o autoritarismo e o feedback dado ao operador de telemarketing é que o mesmo não cumpre as metas por não estar conseguindo reter o cliente na linha o tempo suficiente para executar uma venda de telefonia. Culpabilizam e responsabilizam apenas o operador pela não retenção do cliente e por levar a equipe a não cumprir com as metas exigidas e com isto o gestor não é gratificado monetariamente. Para este operador, só resta o pedido de demissão.

Certo psicólogo foi trabalhar numa instituição de jovens infratores na função de educador social, porém almejava um cargo na instituição de psicólogo. Em dada reunião com a liderança da equipe, ouve a seguinte frase, ninguém terá oportunidade de alcançar um cargo aqui dentro da instituição. Neste exato momento se deu conta, que o líder consciente desejava que o psicólogo oculto na função de educar social, demitisse-se do cargo.

No exemplo a seguir a realidade deste profissional formado em técnico em mecânica trabalhando em ocupação inferior como operador de retifica plano, ouviu do próprio empregador, aqui você não terá oportunidade para evoluir, seu serviço será sempre este. O ser humano compreendeu que o empregador estava sendo sincero com ele e não o desejava mais na função ao qual estava exercendo, redirecionando-o a pedir demissão do cargo. Os exemplos citados são casos reais de experiência vivenciada pelo próprio autor do texto.

Para este profissional que trilhou por esse caminho de descontinuar a carreira de um lado foi bom, porque trouxe saber para escrever um artigo com propriedade com a finalidade de buscar novas perspectivas para evoluir, pois os ambientes que estava sinalizava por meio da liderança que não iria desenvolver-se nas habilidades técnicas por que já havia alcançado determinado saber técnico de evolução dentro de uma multinacional, mas houve desenvolvimentos nas habilidades de aprendizado informações e analise de comportamentos das pessoas dentro de uma equipe e como o ser humano é afetado pelas atitudes da liderança seja autoritária, democrática, autocrática, liberal, situacional.

Este profissional motivou-se extrinsecamente a permanecer buscando meios de evoluir em saber em outros ambientes em cargos inferiores. O caminho para quem olha de fora, enxerga como um profissional fracassado que não permaneceu muito tempo numa organização pleiteando a aposentadoria. Contudo que profissional fracassado tem competência para escrever um artigo. Este caminho pode não ter sido o mais assertivo, entretanto foi o que possibilitou o profissional a expor seu saber para que você leitor esteja lendo agora.

Na Bíblia existe um Provérbios 14:23 - Em todo trabalho há proveito, mas ficar só em palavras leva à pobreza. Observe que este profissional não permaneceu sem ação, mas buscou saber, conhecimento, ajustar comportamentos para exercer funções inferiores e isto lhe trouxe destreza e saber para escrever. Este profissional não um ser humano pobre em conhecimento, mas rico em saber diante de muitas pessoas que o observa como fracassado financeiramente.

Minha recomendação, então, é que os gestores/supervisores/ encarregados ou fiscal mantenham o autoconhecimento em dia para identificar possíveis falhas no relacionamento e na comunicação com os membros do time que precisem de ajuste.

No caso dos líderes que praticam a quiet firing de maneira consciente e proposital, a causa está mais relacionada à imaturidade para lidar com problemas e situações difíceis. Em geral, são líderes que não praticam o feedback ou quando o fazem não têm habilidade para serem claros e objetivos o suficiente.

São supervisores/ e ou gestores que não desejam serem malvistos pela equipe e, por isso, em vez de se munir de bons argumentos para demitir optam por forçar o profissional a pedir demissão ou provocar a desmotivação para terem argumento para culpabilizar o profissional e classifica-lo como alguém improdutivo. S

São líderes que expressam medo, insegurança e por meio do mecanismo defesa deslocamento, deslocam a raiva que sentem do membro da equipe no comportamento esquivando-se de dialogar. [...] Esse medo marcará nossa memória, de forma desprazerosa, e será experimentado como desamparo, “portanto uma situação de perigo é uma situação reconhecida, lembrada e esperada de desamparo” (Freud, 2006, p.162).

Recomendações aos gestores, caso você seja gestor, chefe, supervisor sugiro se fazer os seguintes questionamentos. Estou abandonando alguém da equipe de maneira proposital ou inconsciente? Quais são os motivos para essa minha postura? Se esse afastamento é real, a situação deve ser resolvida com uma reaproximação, um realinhamento de ideias e expectativas ou o desligamento do profissional?

Ao meu ver, um dos compromissos do bom líder deve ser não fugir da responsabilidade de desenvolver as pessoas que estão sob o seu comando, dando periódicos retornos positivos ou negativos para que a equipe possa crescer.

Excluir ou isolar um profissional está longe de fazer parte da liderança humanizada, tão desejada pelos profissionais e tão demandada pelas organizações. Sem contar que, assim como um profissional satisfeito se torna um embaixador natural e voluntário da empresa e da liderança, aquele que se sente negligenciado tende a se tornar um detrator de todo aquele cenário corporativo. Já muitos altos executivos perderem importantes oportunidades de trabalho porque, na tomada de referências, foram descritos como líderes difíceis. Isso sem contar no risco para a própria empresa de ter de arcar com um processo trabalhista no futuro.

Esses líderes repetem o comportamento em todas as empresas por onde exercem o cargo e não se dão conta que atuam inconsciente na compulsão a repetição da exclusão. O mais interessante é que reproduzem o mesmo comportamento na família, perante o filho, a esposa, a sogra e outros familiares, forçando membros familiares a se demitir do convívio familiar, da reunião de domingo, na confraternização de natal e por aí vai.. [...] Freud no seu texto “Recordar repetir e elaborar” (1914), texto esse em que começa a pensar a questão da compulsão à repetição, fala do repetir enquanto transferência do passado esquecido dentro de nós. Agimos o que não pudemos recordar, e agimos tanto mais, quanto maior for a resistência a recordar, quanto maior for a angústia ou o desprazer que esse passado recalcado desperta em nós.

Orientações aos liderados, se você, como membro de uma equipe, tem se sentido abandonado no local de trabalho, não fique parado. Se possível, comece agendando uma conversa com o membro da equipe. Caso essa conversa não seja possível, um caminho é buscar apoio e aconselhamento de algum profissional do departamento de Recursos Humanos. Isto quando existir um profissional da psicologia no ambiente organizacional.

É muito provável que esse profissional possa te dar uma pista sobre o que está acontecendo ou sugerir alternativas para o seu caso, como mudar de área ou melhorar a própria performance, entre outras alternativas para reverter ou melhorar o quadro.

Não desistam uns dos outros de maneira precoce. Muitas vezes, as empresas iniciam processos seletivos para desligar um colaborador e, diante de sinais de evolução do profissional a ser demitido, a organização desisti do desligamento. Ou seja, se você ainda não demitiu o profissional ou não foi demitido, sempre há tempo para ressignificar a situação! Noto que a liderança está as vezes cativa na heurística afetiva negativa.

Uma heurística é um atalho mental. É uma estratégia que utilizamos para resolver um problema pontual de maneira rápida e mais simples possível. Desse modo, entendemos que as heurísticas afetivas são respostas e escolhas que fazemos de forma inconsciente, baseando-nos em como nos sentimos no momento. Essas avaliações baseadas apenas no afeto [não na reflexão] são rápidas e automáticas.

Mas, isso significa que qualquer decisão que tomamos com essas heurísticas está errada? A resposta é não, porém, pode estar errada. Quando tenho um dia ruim no trabalho, saio para fazer compras. Ajo dessa forma porque sei que em outras ocasiões isso fez com que eu me sentisse bem, e essa sensação é agradável.

No entanto, há um risco envolvido. Vou acabar comprando coisas de que não necessito. Ouço, isto dos clientes no momento de pagar os itens comprados no supermercado que vieram apenas para comprar um pão e compram outros itens que não eram necessários no momento.

Quando um recrutador em uma empresa. Tem que escolher um candidato entre todos que entrevista no mesmo dia. É provável que vá colher aquele que lhe transmitir mais confiança, independentemente da sua formação ou experiência, porque em outras ocasiões isso lhe trouxe bons resultados. Um gestor pode ter o comportamento ou heurística afetiva negativa, no momento de demitir um colaborador, apenas pelo fato de não ter identificação com ele, e não levar em consideração o profissionalismo do ser humano naquele local.

Em processos seletivos, já pude presenciar que o recrutador elegeu um candidato mais novo com menor saber e me desclassificou por motivo da meia-idade.

 

 

Referência Bibliográfica

BÍBLIA, A. T. Provérbios. In BÍBLIA. Português. Bíblia Evangélica: Antigo e Novo Testamentos. Tradução Versão de João Ferreira de Almeida Corrigida 1948 (JFAC). São Paulo.

FREUD, A. O ego e os mecanismos de defesa. Rio de Janeiro: Biblioteca Universal Popular, 1968

FREUD, S. (1920), "Além do princípio do prazer” In: FREUD. S. Obras completas de S. Freud. Rio de Janeiro: Imago, 1996, v. XVIII.

FREUD, S. (1996). Obras completas de S. Freud. Rio de Janeiro: Imago. (1914). "Recordar, repetir e elaborar ", v. XII