Ano 2025. Escrito por Ayrton Junior Psicólogo CRP 06/147208
Resumo
Este artigo examina as competências
sociais essenciais para profissionais que exercem funções de fiscalização em
ambientes organizacionais, particularmente quando enfrentam situações de
conflito entre indivíduos e normas institucionais. Baseando-se em literatura de
psicologia organizacional, gestão de conflitos e desenvolvimento de
competências interpessoais, apresentamos um modelo de 17 competências
fundamentais que diferenciam a fiscalização autoritária da fiscalização
mediadora. O artigo argumenta que a aptidão para trabalhar simultaneamente com
a lei (sem encará-la rigidamente) e com pessoas em conflito exige um conjunto
sofisticado de habilidades emocionais, cognitivas, comunicacionais e
relacionais que podem ser sistematicamente desenvolvidas.
Palavras-chave:
fiscalização organizacional, competências sociais, gestão de conflitos,
inteligência emocional, mediação
1. Introdução
A função de fiscalização em
contextos organizacionais apresenta um paradoxo fundamental: o fiscal deve
simultaneamente garantir o cumprimento de normas e procedimentos enquanto
mantém relações funcionais e respeitosas com aqueles que fiscaliza. Como observa
Follett (1924), autoridade efetiva não reside na imposição unilateral, mas na
capacidade de integrar interesses aparentemente divergentes através do que ela
denomina "poder com" em vez de "poder sobre" (p. 101).
Barnard (1938) argumenta que
"a autoridade depende da cooperação e da aceitação voluntária dos
subordinados, não apenas da posição hierárquica" (p. 163). Esta
perspectiva sugere que o fiscal que simplesmente "encarna a lei" —
tornando-se extensão mecânica de regras — compromete sua própria eficácia ao
destruir as bases relacionais necessárias para cooperação genuína.
O objetivo deste artigo é mapear
sistematicamente as competências sociais que permitem ao fiscal "trabalhar
com a lei" em vez de "encarná-la", especialmente quando
confrontado com pessoas em conflito direto com normas organizacionais.
Baseamo-nos em literatura interdisciplinar de psicologia organizacional,
estudos de conflito, comunicação e desenvolvimento de competências.
2. Referencial Teórico: Da Autoridade Posicional
à Autoridade Relacional
2.1 A Evolução do Conceito de Autoridade
Weber (1978) distinguiu três tipos
de autoridade legítima: tradicional, carismática e racional-legal. A
fiscalização organizacional tradicionalmente se ancora na autoridade
racional-legal, baseada em "regras estabelecidas racionalmente" (p.
215). Contudo, French e Raven (1959) expandiram esta tipologia ao identificar
cinco bases de poder social: legítimo, recompensa, coerção, expertise e
referência (p. 150-167).
Crucialmente, pesquisas
subsequentes demonstram que poder baseado em expertise e referência
(relacional) produz conformidade mais duradoura e internalizada do que poder
coercitivo (Raven, 1992). Como articula Heifetz (1994), "autoridade formal
fornece ferramentas poderosas mas limitadas" e verdadeira liderança requer
"mobilizar pessoas para enfrentar desafios adaptativos" (p. 57), não
simplesmente impor soluções técnicas.
2.2 Conflito Organizacional: Natureza e Função
Deutsch (1973) distingue conflito
construtivo de destrutivo: o primeiro "leva a resultados benéficos para
todos os participantes", enquanto o segundo "resulta em satisfação
diminuída e produtividade reduzida" (p. 17). Esta distinção é crucial para
fiscais: nem todo conflito com normas é destrutivo; alguns conflitos revelam
problemas sistêmicos legítimos.
Folger, Poole e Stutman (2017)
argumentam que "conflito é parte natural de interação humana" e a
questão não é eliminá-lo, mas "desenvolvê-lo em direções produtivas"
(p. 4). O fiscal que trata todo desvio como ameaça a ser suprimida perde
oportunidades de aprendizagem organizacional.
2.3 Competência Social: Definição e Importância
Thorndike (1920) introduziu o
conceito de "inteligência social", definida como "a habilidade
de entender e gerenciar homens e mulheres, meninos e meninas — agir sabiamente
nas relações humanas" (p. 228). Goleman (1995) popularizou o termo
"inteligência emocional", argumentando que ela "pode importar
mais que QI" para sucesso em contextos interpessoais (p. 34).
Para nossos propósitos, adotamos a
definição de Riggio e Reichard (2008): competências sociais são
"habilidades específicas que permitem interação eficaz e apropriada em
contextos sociais", incluindo dimensões emocionais, cognitivas e comportamentais
(p. 170).
3. As 17 Competências Sociais do Fiscal Apto
3.1 Competências Emocionais
3.1.1 Regulação Emocional Avançada
Gross (1998) define regulação
emocional como "os processos pelos quais indivíduos influenciam quais
emoções têm, quando as têm, e como experimentam e expressam essas emoções"
(p. 275). Para fiscais, esta competência é fundamental ao enfrentar desafio,
desrespeito ou provocação.
Richards e Gross (2000) demonstram
que regulação emocional eficaz está associada a "melhor funcionamento
interpessoal e bem-estar psicológico" (p. 410). Inversamente, Baumeister,
Heatherton e Tice (1994) mostram que falha em regulação resulta em
comportamentos impulsivos prejudiciais às relações (p. 7).
Na prática de fiscalização, isto
significa desenvolver o que Siegel (2010) chama de "espaço entre estímulo
e resposta" — a capacidade de "criar uma pausa onde você pode
escolher sua resposta em vez de reagir automaticamente" (p. 26). Um fiscal
que imediatamente "estoura" quando desafiado está sendo controlado
por suas emoções, não as gerenciando.
3.1.2 Empatia Cognitiva e Afetiva
Davis (1983) distingue empatia
cognitiva ("tomada de perspectiva") de empatia afetiva
("preocupação empática"), argumentando que ambas são necessárias para
competência social completa (p. 113-126). O fiscal precisa tanto compreender intelectualmente
a perspectiva do outro quanto sentir apropriadamente suas emoções.
Batson (2009) demonstra que empatia
"pode motivar comportamento altruísta e reduzir preconceito" (p. 41).
Aplicado à fiscalização, isto significa que empatia não é "fraqueza"
mas ferramenta que permite diagnósticos mais precisos e intervenções mais
eficazes.
Crucialmente, Bloom (2016) adverte
contra "empatia indiscriminada" que pode levar a vieses e decisões
problemáticas (p. 10). O fiscal apto cultiva o que Krznaric (2014) chama
"empatia equilibrada" — capaz de entender profundamente sem perder
capacidade de julgamento apropriado (p. 12).
3.1.3 Tolerância à Ambiguidade e Incerteza
Budner (1962) define tolerância à
ambiguidade como "a tendência de perceber situações ambíguas como
desejáveis" versus ameaçadoras (p. 29). Furnham e Ribchester (1995)
demonstram que baixa tolerância está associada a "pensamento autoritário,
rigidez cognitiva e preconceito" (p. 179).
Para fiscais, situações raramente
são claras. Como Schön (1983) observa sobre profissionais em geral, eles
enfrentam "zonas indeterminadas da prática" onde "problemas não
se apresentam como estruturas bem-formadas" (p. 39). O fiscal que
necessita de certeza absoluta tenderá ao autoritarismo compensatório.
Weick (1995) argumenta que em
ambientes complexos, "sensemaking" — construir sentido
colaborativamente a partir de ambiguidade — é mais valioso que aplicação rígida
de regras pré-estabelecidas (p. 17).
3.1.4 Resiliência Psicológica
Masten (2001) define resiliência
como "padrões de adaptação positiva no contexto de adversidade ou risco
significativo" (p. 228). Para fiscais, "adversidade" inclui
conflito interpessoal constante, pressão de múltiplas direções, e necessidade
de tomar decisões difíceis regularmente.
Luthar, Cicchetti e Becker (2000)
identificam que resiliência não é traço fixo mas "processo dinâmico"
que pode ser cultivado (p. 543). Southwick e Charney (2012) identificam
fatores-chave incluindo "otimismo realista, capacidade de encontrar
significado, suporte social robusto, e papel de modelo positivo" (p. 9).
Aplicado à fiscalização, isto
significa reconhecer que burnout não é inevitável; através de práticas
deliberadas (autocuidado, ressignificação do trabalho, suporte social), fiscais
podem sustentar o trabalho difícil sem deterioração psicológica.
3.2 Competências Cognitivas
3.2.1 Pensamento Sistêmico
Senge (1990) define pensamento
sistêmico como "disciplina para ver totalidades" e "estrutura
para ver inter-relações em vez de coisas, para ver padrões de mudança em vez de
instantâneos estáticos" (p. 68-69). Meadows (2008) argumenta que
"sistemas pensadores" veem "comportamento como consequência de
estrutura de sistema, não de eventos individuais ou vilões individuais"
(p. 3).
Para fiscais, isto significa
reconhecer que quando múltiplos operadores cometem o mesmo erro, provavelmente
há falha sistêmica (treinamento inadequado, procedimento mal-desenhado, sistema
confuso), não múltiplas falhas individuais coincidentes. Como observa Dekker
(2014), "erro humano não é causa; é sintoma de problemas mais profundos no
sistema" (p. 72).
3.2.2 Metacognição
Flavell (1979) definiu metacognição
como "conhecimento de alguém sobre seus próprios processos
cognitivos" e "autorregulação desses processos" (p. 906). Schraw
e Dennison (1994) demonstram que metacognição está fortemente associada a melhor
performance em tarefas complexas (p. 460).
Para fiscais, metacognição
significa capacidade de observar o próprio pensamento: "Percebo que estou
assumindo má-intenção — será que é realmente isso?" Kahneman (2011)
demonstra extensivamente como vieses cognitivos operam inconscientemente; apenas
através de metacognição podemos detectá-los e corrigi-los (p. 28).
3.2.3 Flexibilidade Cognitiva
Martin e Rubin (1995) definem
flexibilidade cognitiva como "consciência de opções e alternativas
disponíveis em qualquer situação dada" e "disposição de ser adaptável
e sentir-se competente sendo flexível" (p. 623). Ionescu (2012) demonstra
que flexibilidade cognitiva está associada a melhor resolução de problemas e
adaptação a mudanças (p. 1).
Para fiscais, rigidez cognitiva —
"sempre fiz assim" — impede adaptação necessária a contextos
variados. Como Dweck (2006) argumenta, "mindset de crescimento"
(crença de que habilidades podem ser desenvolvidas) versus "mindset fixo"
determina capacidade de aprender e adaptar (p. 6-7).
3.3 Competências Comunicacionais
3.3.1 Escuta Ativa e Profunda
Rogers e Farson (1957) introduziram
o conceito de "escuta ativa", caracterizada por "esforço intenso
para entender completamente e compreender toda a mensagem sendo
comunicada" (p. 1). Crucialmente, eles argumentam que escuta ativa "requer
que tentemos colocar de lado nossas próprias crenças, atitudes e
predisposições" (p. 3).
Brownell (2012) demonstra que
escuta eficaz compõe-se de seis dimensões: receber, perceber, interpretar,
avaliar, responder e lembrar — e que falha em qualquer dimensão compromete
compreensão total (p. 141).
Para fiscais, escuta ativa não é
luxo mas necessidade funcional. Como articula Stone, Patton e Heen (2010),
"a principal razão conversas difíceis falham é que não sabemos como
escutar" (p. 163). Quando o fiscal não escuta genuinamente, perde informações
críticas sobre raiz de problemas.
3.3.2 Assertividade
Alberti e Emmons (2017) definem
comportamento assertivo como "comportamento que permite expressar
sentimentos honestos confortavelmente, exercer direitos pessoais sem negar
direitos dos outros" (p. 6). Contrastam com agressividade (viola direitos
alheios) e passividade (viola próprios direitos).
Para fiscais, assertividade é o
equilíbrio necessário: firme sem ser brutal. Back e Back (2005) demonstram que
assertividade está associada a "maior satisfação no trabalho, menores
níveis de estresse, e relações interpessoais mais eficazes" (p. 12).
3.3.3 Clareza e Concisão Verbal
Heath e Heath (2007) identificam
princípios de comunicação eficaz: simples, inesperada, concreta, credível,
emocional, histórias (SUCCESS) (p. 16-18). Para fiscais, particularmente
relevante é a clareza: "Se você diz três coisas, você não diz nada"
(p. 28).
Grice (1975) formulou máximas
conversacionais incluindo "seja tão informativo quanto necessário — mas
não mais" (p. 45). Fiscais que "enrolam" antes de chegar ao
ponto ou usam jargão excessivo criam confusão desnecessária.
3.4 Competências Relacionais e Interpessoais
3.4.1 Leitura de Dinâmicas Sociais
Caruso e Salovey (2004) definem
inteligência emocional em parte como "a habilidade de perceber emoções em
si mesmo e em outros" (p. 32). Baron-Cohen (2003) estuda "cegueira
mental" — incapacidade de ler estados mentais alheios — demonstrando que
varia amplamente entre indivíduos (p. 169).
Para fiscais, capacidade de
"ler a sala" — perceber tensões não-verbalizadas, alianças, atmosfera
emocional coletiva — permite intervenções mais hábeis. Como argumenta Goffman
(1959), interação social é "performance" onde significado está tanto
no não-dito quanto no dito (p. 15).
3.4.2 Construção e Manutenção de Confiança
Mayer, Davis e Schoorman (1995)
definem confiança como "disposição de ficar vulnerável às ações de outro
partido" baseado em percepção de habilidade, benevolência e integridade
(p. 712). Rousseau et al. (1998) argumentam que "confiança é estado
psicológico compreendendo intenção de aceitar vulnerabilidade baseado em
expectativas positivas das intenções ou comportamento de outro" (p. 395).
Para fiscais, construção de
confiança é processo de longo prazo baseado em consistência. Como demonstra
Covey (2006), confiança funciona como "conta bancária emocional" onde
depósitos (comportamentos geradores de confiança) e saques (comportamentos
destruidores de confiança) se acumulam ao longo do tempo (p. 188).
3.4.3 Estabelecimento de Limites Saudáveis
Cloud e Townsend (1992) definem
limites como "linhas de propriedade pessoal que definem quem somos e quem
não somos" (p. 31). Brown (2017) argumenta que "daring to set
boundaries is about having the courage to love ourselves even when we risk
disappointing others" (p. 123).
Para fiscais, limites saudáveis
significam proximidade suficiente para relação genuína mas distância suficiente
para manter função. Como observa Friedman (1985) sobre liderança,
"self-diferenciação" — capacidade de manter identidade própria enquanto
conectado a outros — é essencial (p. 27).
3.4.4 Gestão de Conflito Construtiva
Fisher, Ury e Patton (2011)
revolucionaram campo de negociação ao propor "separar pessoas de
problemas" e "focar em interesses, não posições" (p. 10-11). Ury
(1991) estende isto ao argumentar que antes de "chegar a sim" com outro,
precisamos "chegar a sim com nós mesmos" — gerenciando próprias
emoções e reações (p. 18).
Deutsch (1973) demonstra que
conflitos construtivos caracterizam-se por "comunicação eficaz, percepção
acurada, e atitudes positivas" enquanto destrutivos por "comunicação
pobre, percepção distorcida, e atitudes negativas" (p. 351). Para fiscais,
isto significa que como se gerencia conflito determina se ele se torna
produtivo ou tóxico.
Weeks (2001) identifica "oito
elementos essenciais" para transformação de conflito incluindo "criar
uma atmosfera eficaz, clarificar percepções, focar em necessidades individuais
e compartilhadas" (p. 15-16). O fiscal que domina estas habilidades pode
transformar resistência em diálogo produtivo.
3.5 Competências de Autoconhecimento e
Desenvolvimento
3.5.1 Autoconsciência Emocional Profunda
Goleman (1995) identifica
autoconsciência como "alicerce da inteligência emocional", definida
como "saber o que estamos sentindo e por quê" (p. 43). Caruso e
Salovey (2004) argumentam que "não podemos gerenciar emoções se não conseguimos
identificá-las primeiro" (p. 55).
Jung (1953) introduziu conceito de
"sombra" — aspectos de nós mesmos que não reconhecemos ou rejeitamos
— argumentando que "até você tornar o inconsciente consciente, ele
dirigirá sua vida e você o chamará de destino" (p. 21). Para fiscais, isto
significa reconhecer gatilhos, padrões e feridas que influenciam reações.
3.5.2 Humildade
Intelectual
Whitcomb
et al. (2017) definem humildade intelectual como
"reconhecimento apropriado das limitações do próprio conhecimento e de um
nível apropriado de abertura a novas ideias, evidências e argumentos" (p.
509). Leary et al. (2017) demonstram que humildade intelectual está associada a
"maior abertura à perspectiva do outro e maior vontade de perdoar"
(p. 793).
Para fiscais, humildade intelectual
significa reconhecer que "eu posso estar errado", "há coisas que
não sei", "posso aprender com aqueles que fiscalizo". Como
argumenta Dweck (2006), isto não é fraqueza mas fundamento de crescimento
contínuo (p. 13).
3.5.3 Capacidade de Autocuidado e
Sustentabilidade
Maslach e Leiter (1997) definem
burnout como "síndrome de exaustão emocional, despersonalização e reduzida
realização pessoal" (p. 17). Demonstram que burnout não é apenas falha
individual mas frequentemente resultado de "desajuste entre pessoa e
trabalho" em seis áreas incluindo sobrecarga, falta de controle, e
conflito de valores (p. 24).
Neff (2003) introduz
"autocompaixão" como alternativa a autocrítica, definida por
"bondade própria, humanidade comum, e mindfulness" (p. 223).
Demonstra que autocompaixão está associada a maior resiliência e bem-estar sem
comprometer responsabilidade pessoal (p. 224).
Para fiscais, autocuidado não é
luxo mas necessidade funcional. Como articulam Figley (2002) e outros
estudiosos de "fadiga por compaixão", profissionais que trabalham com
conflito e sofrimento humano precisam de práticas deliberadas de recuperação ou
inevitavelmente se esgotam (p. 1434).
4. Integração das Competências: O Modelo do
Fiscal Mediador
As 17 competências não operam
isoladamente mas formam sistema integrado. Tomamos emprestado de Scharmer
(2009) o conceito de "níveis de escuta":
Nível 1 - Downloading: Confirmar julgamentos existentes Nível 2 -
Factual: Prestar atenção a dados novos Nível 3 - Empático: Ver
através dos olhos do outro Nível 4 - Generativo: Conectar-se ao futuro
emergente (p. 45-46)
O fiscal que "encarna a
lei" opera predominantemente no Nível 1: filtra toda informação através de
julgamentos pré-formados ("pessoas são preguiçosas",
"resistência é má-fé"). O fiscal apto alcança Níveis 3-4:
genuinamente entra na perspectiva do outro e co-cria soluções emergentes.
4.1 Da Autoridade Coercitiva à Autoridade Moral
Selznick (1992) distingue
"autoridade formal" (baseada em posição) de "autoridade
moral" (baseada em reconhecimento de sabedoria e justiça) (p. 232).
Heifetz (1994) argumenta que autoridade formal fornece ferramentas mas também
limitações: "autoridade nos dá escopo para agir, mas também nos
confina" (p. 62).
O fiscal apto cultiva o que
Greenleaf (1977) chama "liderança servidora": "líder-servo é
servo primeiro" — orientado primariamente a servir necessidades de outros,
incluindo auxiliá-los a crescer (p. 13). Aplicado à fiscalização, significa ver
função não como controle mas como serviço ao bom funcionamento do sistema, que
beneficia todos.
4.2 Navegando Dilemas Éticos
Rest (1986) identifica quatro
componentes de ação moral: sensibilidade moral (reconhecer dimensão moral),
julgamento moral (determinar curso de ação correto), motivação moral (priorizar
valores morais), e caráter moral (ter força para agir) (p. 3). Fiscais
constantemente enfrentam dilemas onde estes componentes são testados.
Kidder (2009) distingue
"dilemas éticos" (certo versus certo) de "tentações éticas"
(certo versus errado) (p. 14). Para fiscais, muitos conflitos são genuinamente
dilemas: justiça versus misericórdia, individual versus coletivo, regra versus
contexto. Como argumenta Aristotle (1999), virtude está frequentemente no
"meio termo" apropriado ao contexto, não em extremos (p. 41).
5. Desenvolvimento de Competências: Caminhos e
Práticas
5.1 Aprendizagem Experiencial e Reflexiva
Kolb (1984) propõe ciclo de
aprendizagem experiencial: experiência concreta → observação reflexiva →
conceituação abstrata → experimentação ativa (p. 21). Para fiscais, isto
significa que competências não se desenvolvem através de leitura passiva mas
através de ciclos repetidos de prática, reflexão, conceitualização e nova
prática.
Schön (1983) distingue
"reflexão-na-ação" (ajustes em tempo real) de
"reflexão-sobre-ação" (análise posterior) (p. 54-55). Fiscais aptos
cultivam ambas: capacidade de ajustar abordagem no momento E dedicar tempo
regular para reflexão estruturada sobre padrões e aprendizados.
5.2 Feedback, Supervisão e Comunidades de Prática
Hattie e Timperley (2007)
demonstram que feedback eficaz é um dos fatores mais potentes para
aprendizagem, mas precisa ser específico, oportuno e focado em processos, não
apenas resultados (p. 81). Fiscais precisam de feedback regular sobre suas
competências sociais, não apenas sobre resultados de fiscalização.
Wenger (1998) introduz
"comunidades de prática" como espaços onde "grupos de pessoas
compartilham preocupação ou paixão por algo que fazem e aprendem como fazê-lo
melhor através de interação regular" (p. 1). Para fiscais, comunidades de
prática com outros fiscais podem ser espaço crucial para aprendizagem coletiva
sobre dilemas compartilhados.
5.3 Terapia, Coaching e Desenvolvimento Pessoal
Kilburg (2000) define coaching
executivo como "relação de ajuda entre cliente com autoridade gerencial em
organização e consultor" focada em desenvolvimento (p. 67). Para fiscais,
coaching pode acelerar desenvolvimento de competências específicas.
Para competências profundamente
enraizadas em história pessoal (especialmente regulação emocional, limites,
autoconsciência), psicoterapia pode ser necessária. Como argumenta Rogers
(1961), terapia centrada na pessoa facilita "tornar-se pessoa" —
desenvolvimento de self mais autêntico e integrado (p. 108).
6. Implicações Organizacionais
6.1 Seleção e Treinamento
Organizações frequentemente
selecionam fiscais baseados em conhecimento técnico ou tempo de casa, ignorando
competências sociais. Boyatzis (1982) demonstra que competências
comportamentais frequentemente preveem performance melhor que QI ou
conhecimento técnico (p. 12).
Organizações precisam: (1) avaliar
competências sociais no processo de seleção; (2) providenciar treinamento
robusto não apenas em procedimentos mas em gestão de conflito, comunicação,
inteligência emocional; (3) oferecer supervisão contínua e suporte.
6.2 Cultura Organizacional e Sistemas de Suporte
Edmondson (1999) demonstra que
"segurança psicológica" — clima onde pessoas sentem seguras para
assumir riscos interpessoais — está fortemente associada a aprendizagem e
performance de equipe (p. 350). Fiscais operam mais eficazmente em culturas que
valorizam aprendizado sobre punição.
Argyris (1990) distingue
"single-loop learning" (corrigir erro dentro de normas existentes) de
"double-loop learning" (questionar e modificar as próprias normas)
(p. 93). Organizações que permitem fiscais engajarem em double-loop learning —
questionando regras problemáticas, não apenas as impondo — criam ecossistemas
mais adaptativos.
7. Limitações e Direções Futuras
Este modelo teórico requer
validação empírica. Pesquisas futuras deveriam: (1) desenvolver instrumentos de
medição válidos para as 17 competências no contexto específico de fiscalização;
(2) conduzir estudos longitudinais relacionando competências a outcomes
(satisfação de fiscalizados, conformidade sustentada, bem-estar de fiscais);
(3) testar eficácia de intervenções de desenvolvimento.
Adicionalmente, este modelo foi
desenvolvido em contexto organizacional; aplicabilidade a outros contextos de
fiscalização (regulatória, policial, etc.) requer adaptação e validação
específicas.
8. Conclusão
Retornamos à distinção fundamental
com que iniciamos: entre fiscal que "encarna a lei" (torna-se
extensão mecânica de regras, relaciona-se autoritariamente) e fiscal que
"trabalha com a lei" (mantém firmeza necessária enquanto preserva
humanidade compartilhada).
As 17 competências sociais mapeadas
neste artigo representam o que distingue estas abordagens. Como sintetiza
Palmer (2000), "ensinamos quem somos" (p. 2) — e fiscalizamos quem
somos. Um fiscal com baixa regulação emocional, ausência de empatia, e rigidez
cognitiva inevitavelmente criará ambiente tóxico, independente de suas
intenções.
Mas a boa notícia, baseada em
décadas de pesquisa em desenvolvimento de competências, é que estas habilidades
podem ser cultivadas. Como articula Dweck (2006), talentos não são fixos; com
esforço deliberado e suporte adequado, podemos desenvolver capacidades que
inicialmente nos faltam (p. 16).
A questão final não é se fiscais
têm todas essas competências perfeitamente desenvolvidas — ninguém tem. A
questão é se estão comprometidos com desenvolvimento contínuo, se reconhecem a
importância dessas habilidades relacionais, e se suas organizações providenciam
suporte necessário.
Como conclui Senge (1990),
"organizações que realmente excellerão no futuro serão aquelas que
descobrem como cultivar comprometimento e capacidade de aprender de pessoas em
todos níveis" (p. 4). Isto aplica-se tanto a fiscais quanto a fiscalizados:
quando ambos estão em processo de aprendizagem contínua, co-criando sistemas
mais funcionais e humanos, transcendemos a dicotomia estéril de controlador
versus controlado.
O fiscal verdadeiramente apto não é
aquele que "tem todas as respostas" mas aquele que continua fazendo
perguntas melhores — sobre si mesmo, sobre outros, e sobre os sistemas dentro
dos quais todos operam.
Referências
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(2017). Your
perfect right: Assertiveness and equality in your life and relationships (10th ed.). New Harbinger
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Baumeister,
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Boyatzis,
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